姜蓉
编者按/ 在互联网行业，创业通常有三个结局，最好的是上市，其次是被收购，最惨的就是以失败收场。然而，能上市的往往是凤毛麟角。许多公司在上市的路上艰难跋涉，最终未有结果，比如拉手网。也有的走了被收购的路，但结局并不美满，比如国美收购库巴，结果是创始人离开，团队大换血。
在众多的收购案例中，易迅算是个异类：不仅创始团队鲜有离职，而且如今已成为腾讯电商的中坚力量。在易迅创始人卜广齐看来，如果说带领一个创业团队从创业走上市是一种坚持，那么带领一个团队从创业公司融入一个大公司则需要智慧。正如一段完美的婚姻，首先是要选对人，其次是要懂得妥协。
本期创业圈试图复盘易迅寻找资本以及“嫁”入“豪门”的过程，剖析卜广齐在这个过程中的坚持与放弃，或许能给创业者一定启发。
见到卜广齐时，正值电商6月促销大战前夕，也是易迅7周年。没有想象中的紧张备战、疲惫万分，在自己的办公室，卜广齐一边慢慢泡着功夫茶，一边侃侃而谈，他的语气恬淡而悠闲，似乎在讲述着别人的故事。
回顾易迅被腾讯收购的前前后后，卜广齐有过挣扎和纠结，但是很快被理性取代。作为一个创业者，他始终坚持着一个原点：究竟要把企业带向何方?一旦目标清晰，抉择就变得容易。在他看来，创始人的价值不是控制一家公司，而是体现在对一家公司柔性的影响力。
融资：从vc到传统企业
制造业是非常强调控制的一个产业，在某种意义上有些军队文化的感觉，军队文化最主要的就是流程和服从，而互联网公司的文化一般都是要保持一定的灵活性和创新力的。这两种文化显然不匹配。
2006年，卜广齐和几个合伙人投资40万元成立了易迅，一年后，做了1000多万元销售额。现在回想起来，卜广齐觉得，当时易迅进入3c这个领域还是需要一些勇气的。2006年，京东单月销售额已经有千万级别，而京东前边还有个新蛋。除此之外，还有一些其他3c网站，要么背景比易迅好，要么是销售额比易迅大。卜广齐认为，2006年创业，在同行里算偏晚的，这也注定了易迅走了一条与京东完全不同的路。
卜广齐创业时的想法是在数码3c领域做一个小而美的公司，做出自己的特色和专业性。然而，市场发生着极速的变化。易迅创业一年后，京东已经开始拿到第一轮千万美元的融资，并开始迅速在品牌、流量、技术、物流上进行投入，在不同区域开疆拓土，并开始拓宽商品的品类。资本的助力使京东显示出强大的增长性。
此时，卜广齐的观念发生一些变化：早期做垂直b2c还有一些可渗透的空间。然而，竞争对手日益强大，一旦自己的垂直领域被别人覆盖，就会变得很艰难。好在市场机会还很大，当时电商行业年复合增长率达300%。卜广齐及时调整思路，不再追求只做一个垂直类的3c网站，而是把目标定位为一个未来能够覆盖更多的类目，并且能够在全国拓展的大型的电商网站。
